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Sociocratie et holacratie

SOCIOCRATIE ET HOLACRATIE

 

L’holacratie est une pratique pour les organisations qui recherchent davantage d’efficacité et d’agilité dans leurs structures de base telles que les réunions, les processus de décision et leur organisation. L’objectif de cette pratique est de faire émerger l’essence, la capacité d’innovation et le potentiel collectif de l’organisation en la libérant des peurs et des ambitions des egos individuels.

Étymologiquement, le terme « Holacratie » provient des mots grecs « Holos » qui désigne « une entité qui est à la fois un tout et une partie d’un tout »  et de « kratos » qui signifie « pouvoir ».

La sociocratie  est un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser. L’objectif premier est de développer la co-responsabilisation des acteurs et de mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès de l’organisation.

Étymologiquement, le mot sociocraite vient du latin societas (société) et du grec krátos (autorité) : la gouvernance du socios, c’est-à-dire des personnes liées par des relations significatives.

 

A travers ces 2 définitions, vous comprenez que le projet de ces 2 systèmes est de créer un organisme qui s’auto régule tel le corps humain. Nous allons maintenant nous intéresser à leur mode de fonctionnement.

 

 

SOCIOCRATIE

 

Les quatre règles de la sociocratie

la sociocratie utilise des règles de fonctionnement suffisamment simples pour qu’elles soient comprises par tous, indépendamment de l’âge, du niveau d’éducation, de l’origine sociale ou culturelle, etc. : ainsi elle a pu être utilisée avec la même efficacité par des cadres d’entreprise de haute technologie, des enfants dans des écoles hollandaises, des villageois dans des parlements de voisinage en Inde, etc.

Le consentement
En sociocratie, une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.
Toutes les décisions ne sont pas forcément prises par consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement.
Les cercles
La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle.
Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.
Le double lien
Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.
L’élection sans candidat
Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle sociocratique procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.

Aujourd’hui, il y a plus de 200 structures (entreprises, écoles, hôpitaux, services de police, organisations sans but lucratif, etc.) qui utilisent avec succès la sociocratie, sans compter de nombreux groupes informels.

 

 

HOLACRATIE

 

Qu’est ce que l’holacratie ?

Issue de 10 années d’expérimentation au sein d’une entreprise américaine de software, l’holacratie est un concept de gouvernance innovant qui répond aux besoins d’agilité de votre entreprise.

Concrètement, appliquée au cœur de l’entreprise, l’holacratie vous permet d’augmenter considérablement l’efficacité des réunions, des processus de décision et la qualité de l’organisation. Tout en préservant les règles et le fonctionnement de la hiérarchie en place, l’holacratie libère la créativité de tous les salariés et permet l’expression du plein potentiel humain.

Comment ça marche ?
L’holacratie consiste en la mise en œuvre d’un process qui repose sur quatre types de réunion avec un point commun : la mise à l’écart de l’ego des participants dans les débats.Les 4 types de réunions sont :
– Réunion stratégique (1 à 2 par an) : définition de la vision et de la stratégie
– Réunion de gouvernance (1 par mois) : définition de la politique de fonctionnement
– Réunion opérationnelle (1 par semaine)
– Réunion opérationnelle flash (1 par jour) : synchronisation de l’équipe

Le respect de ce process confère à l’organisation une nouvelle agilité et une capacité d’adaptation accrue : c’est le pilotage dynamique.

 Les bénéficesResponsabilité : Un système de gouvernance qui implique tous les collaborateurs
Conscience : Plus de conscience de la réalité de l’entreprise
(humain, social, technique, économique).
Fluidité : Meilleure circulation d’information
Fiabilité : Des décisions rapides, concrètes et applicables
Agilité : Une organisation rationnelle capable d’améliorer ses capacités de réponse

  tout commence par la définition des rôles : prospecter des clients, concevoir le site web, entretenir la cafetière… Ce n’est que dans un deuxième temps que ces rôles sont attribués à des personnes. Chacun peut bien évidemment avoir en charge plusieurs rôles, même très différents.Parallèlement, les services (et les chefs de service) disparaissent. Pour permettre le travail en commun, des « cercles » regroupent les rôles proches et partagent un même but (le cercle de la formation, celui de la communication…). Dans les grandes entreprises, plusieurs cercles peuvent se superposer. A la différence des structures en place presque partout, une même personne peut donc, dans ce modèle, appartenir à différents cercles.L’adieu au chef.

Cet éclatement des rôles permet de varier les plaisirs, mais pas seulement. D’abord, les talents s’exercent sur les missions sur lesquelles ils excellent. Ensuite, chacun est l’unique responsable de la mission qui lui a été confiée. On oublie le N+1 qui sait tout sur tout, à la fois expert métier, manager compréhensif, commercial redoutable, leader visionnaire, esprit créatif… Les rôles ne sont plus affectés à des postes (« le recrutement est assuré par le DRH »), l’autonomie et la responsabilité se retrouvent accessibles à tous.

Par ailleurs, grâce à l’absence de position établie, l’organisation devient évolutive. Lorsque des problèmes surgissent, les collaborateurs sont invités à proposer de nouveaux rôles. D’autres, devenus obsolètes, disparaissent.

Réactivité, efficacité, souplesse… il remet en cause l’organisation même de l’entreprise et non seulement les méthodes de travail.

L’holacratie fournit une règle du jeu, elle ne précise pas comment doit se dérouler la partie.

Instaurer une gouvernance écologique avec l’holacratie

Rapport de force, pulsions de l’ego, quête de pouvoir, autocratie : voici ce qui domine dans la majorité des groupes (entreprises, associations) de notre société. Pourtant, des modes de gouvernance existent proposant une alternative à cette façon d’être et de faire.

Qu’est-ce que l’holacratie ?

L’holacratie qui provient des mots grecs « holos » désignant « une entité qui est à la fois un tout et une partie d’un tout » et de « kratos » signifiant « pouvoir ». Il s’agit donc de donner le pouvoir de gouvernance à l’organisation elle-même plutôt qu’aux egos de ses membres. En effet, l’holacratie est un système de gouvernance qui s’appuie sur des principes innovants et opérationnels pour permettre de faire émerger l’essence, la capacité d’innovation et le potentiel collectif de l’organisation en la libérant des peurs et des ambitions individuelles.

Elle constitue une pratique pour les organisations en recherche d’efficacité et d’agilité dans leurs structures de base : organisation, processus de décision, réunions. Elle s’appuie sur :

  • Un système de pilotage dynamique : Avec ce système de prise de décision, l’entreprise s’ouvre à la créativité de ses membres : les individus travaillent en intelligence collective, créant un champ de conscience supérieur à la somme de ses participants.
  • Une organisation en cercles : L’entreprise est structurée en cercles interdépendants et auto-organisés à la manière d’un éco-organisme. Chaque cercle transcende et inclut les cercles inférieurs ; il poursuit les objectifs fixés, mesure ses résultats, s’adapte et évolue.
  • Un système de réunion en intelligence collective : Pour que la conscience collective de l’entreprise puisse émerger, chaque cercle doit tenir régulièrement plusieurs types de réunions : les réunions stratégiques, de gouvernance et opérationnelles qui répondent respectivement aux questions de la vision, de l’organisation et de l’efficacité.

Quel impact sur le territoire ?

Modèle actuel Modèle proposé
Autocratie Implication de toutes les personnes concernées
Tensions qui empêchent toute dynamique Environnement favorable au changement et à la transition
Rivalité Coopération
Rapport de forces Relations simples et sincères

 

Instaurer l’holacratie dans une organisation permet de :

  • D’impliquer toutes les personnes concernées car les idées de chacun sont entendues grâce au système de  réunion en intelligence collective. Cela permet ainsi de créer un environnement qui favorise le changement.
  • Favoriser la coopération au sein du groupe et par conséquent la confiance entre les membres d’une équipe.
  • Reconstruire des liens simples et sincères car les membres du groupe sont libérés des peurs et des ambitions des egos individuels.
  • Donner du pouvoir et de la motivation à chacun

Comment instaurer l’holacratie en organisation ?

La méthode d’organisation holacratique repose sur 3 règles :

1. Les principes de base de l’holacratie

  • Seules les tensions présentes comptent
  • Toute chose (décision, politique, rôle) peut être reconsidérée à tout instant
  • Une bonne décision est une décision « faisable » maintenant
    L’objectif de ces principes est d’arriver aux meilleures décisions sur le long terme, en regardant toujours la direction la plus « faisable » durant les réunions et en intégrant, continuellement, de nouvelles informations au fur et à mesure qu’elles deviennent disponibles.

2. « Faciliter » les réunions

La mise en œuvre de l’holacratie implique, au minimum, la tenue de deux types de réunions : les réunions de gouvernance et les réunions opérationnelles.

Cette distinction améliore la qualité des deux processus de base d’une organisation : le processus de gouvernance (« comment s’organiser ? ») et le processus opérationnel (« que devons-nous faire ? »).

Les réunions de gouvernance sont dédiées aux aspects de gouvernance tels que les changements de politiques, la définition des responsabilités ou les limitations d’autorité. Le résultat de telles réunions consiste en la création et la définition de rôles clairs, nécessaires pour gérer les tensions observées lors des réunions. Le processus utilisé pour faciliter une réunion de gouvernance est appelé « processus intégrateur de décision ». Son objectif est d’intégrer les objections valables dans les propositions faites en réunion pour les améliorer tout en évitant les discussions contre-productives. Le processus intégrateur de décision distingue l’holacratie de la démocratie ou des modèles de gouvernance basé sur le consensus. Le risque de la démocratie – règle majoritaire – est que le vote minoritaire ne soit pas intégré alors qu’il peut contenir des informations vitales pour l’organisation. Le principe du consensus – tout le monde doit être d’accord – prend la minorité en compte mais conduit souvent à des réunions sans fin. Le processus intégrateur de décision vise à aller vite sans ignorer l’information potentiellement vitale d’une voix minoritaire. Ceci est possible parce que s’il existe une objection forte et argumentée, on y prêtera attention même si personne d’autre que l’objecteur ne partage l’objection. A chacune des réunions, il doit y avoir un facilitateur qui a pour mission d’être garant de l’intégrité de la réunion et de créer un espace favorable où l’équipe pourra aller à  l’essentiel. L’objectif étant de faire émerger de la réunion un champ de conscience collectif qui ne sera plus perturbé par les ego individuels mais au contraire magnifié par l’énergie et la bonne volonté de chacun.

Les réunions opérationnelles ont pour objectif de prendre des décisions rapides et efficaces par rapport aux points de l’ordre du jour, et de déléguer les « redevabilités » (les taches nécessaires à la réalisation des actions). Les discussions autour de chaque point de l’agenda ne doivent pas prendre plus de cinq minutes mais le facilitateur s’assure que l’équipe traite tous les points de l’agenda dans le temps imparti.

3. Structurer la structure organisationnelle en cercles semi-autonomes

Pour renforcer l’impact positif des principes et des pratiques précédents, l’holacratie introduit deux innovations importantes dans la structure organisationnelle qui permettent de fluidifier l’information et d’intégrer rapidement les changements structurels sans perdre le contrôle ou la direction de l’organisation :

  • Les cercles dynamiques ont pour particularité d’être « auto-organisés », c’est-à-dire qu’ils créent leurs propres rôles et redevabilités. Mais « auto-organisés » ne signifie pas « auto-dirigés » puisque c’est le management du cercle « supérieur » qui va définir les objectifs du cercle « inférieur », et désigner le responsable dirigeant ce cercle pour répondre aux objectifs fixés. Chaque cercle devient une unité organisationnelle extrêmement agile qui s’adapte au changement et évolue avec souplesse.
  • Les doubles liens. L’holacratie crée une division fonctionnelle entre le rôle de management dans le cercle (« lien leader ») et le rôle de représentant des intérêts du cercle auprès du cercle supérieur (« lien représentant »). Le lien leader est généralement le responsable de l’équipe et est désigné par le management du cercle supérieur. Il est responsable de produire les résultats attendus par son management et possède l’autorité de décider au sein de son cercle. Le lien leader n’est cependant pas habilité à représenter son cercle auprès du cercle supérieur car cela relève de la responsabilité du lien représentant. Cette personne est élue par le cercle, lui conférant un haut degré de responsabilité vis-à-vis de l’organisation, et rendant le cercle lui-même redevable de représenter ses besoins et ses intérêts auprès du management supérieur. La notion de double lien libère le « middle management » de tout conflit d’intérêt puisque le « lien représentant » est responsable de représenter les intérêts du cercle, ce qui laisse au « lien leader » toute la liberté de se focaliser sur les objectifs que lui a fixés son management. Cela crée un flux d’informations entre les niveaux hiérarchiques de l’organisation puisque le management est informé de ce qui se passe dans les cercles inférieurs et les collaborateurs savent que leurs intérêts sont représentés dans les instances supérieures.

L’holacratie et la bicyclette

Le fondateur de l’approche holacratique, Brian Robertson, compare la pratique de l’holacratie à celle du vélo. Les organisations sont souvent pilotées à la manière d’un cycliste qui dirigerait son vélo les yeux bandés. Vous choisissez une destination et définissez une stratégie pour l’atteindre. En vélo, cela donnerait à peu près ceci : « Instructions pour atteindre la destination : Tourner le guidon de 5° à droite, après 10 mètres le tourner de 10° sur la gauche, puis après 2 mètres le tourner de 20° sur la droite. Maintenant, mettez votre bandeau et pédalez à fond ! ». L’holacratie signifie piloter les yeux grands ouverts. Cela peut paraître étrange, voire effrayant aux premiers abords, mais en fait c’est bien plus sûr et bien plus souple pour être capable d’anticiper puis gérer les événements inattendus.


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